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2021-07-12 17:21 出处:欧普曼云计算 人气: 评论(0

我很高兴上周成为我们的合作伙伴Turnkey虚拟风险论坛的一员,介绍这个话题。整个会议可以通过他们的网站查看,但我想从这个博客的会议中挑选一些关键的方面,并在博客的第二部分对一些方面进行扩展。

潜在的问题是:Covid-19大流行是否应该被预测到,或者至少可以得到更好的管理,世界人工智能,或者它是一个黑天鹅事件?

什么是黑天鹅事件?

根据Nassim Nicholas Taleb的标准:

该事件极为罕见,对观察者来说是一个惊喜(即不可预测)此次事件影响重大,数据分析与大数据,对多个地区造成严重影响在事件的第一个记录实例之后,事后诸葛亮将其合理化,似乎它是可以预期的(即相关数据可用,但在风险缓解计划中未说明)

以前的黑天鹅事件将是互联网、个人电脑、2001年9月11日美国恐怖袭击的兴起,以及2008年美国房地产市场的金融崩溃。

被贴上黑天鹅事件标签的一个后果是它给我们的退出条款:没有人能预料到这一点,所以不要责怪我在影响你们的后果中所起的作用。

最近的大流行

Covid-19大流行是黑天鹅吗?它满足了上述几点,除了一个关键方面:稀有性/意外性。从下表中精选的近期大流行来看,大流行显然与意外大流行相反。在过去的20年里,已经有2次冠状病毒引起的大流行。

许多声音也在警告我们大流行的影响,比如比尔·盖茨,他在2014年的TED演讲突出了我们缺乏准备和错误的支出方向,美国国家医学院(National Academy of Medicine)在2016年警告称,我们每年应投资45亿美元,以帮助防止流行病的影响和蔓延,纳西姆·尼古拉斯·塔勒布本人在今年与马克·斯皮兹纳格尔的一篇文章中说,Covid-19不是黑天鹅,而是白天鹅:它最终会非常确定地发生。

我们也不应该对Covid-19的全球影响感到惊讶:2007/2008年的金融危机已经向我们展示了这一点我们的经济和生活的关键部分是紧密相连的。从那时起,金融、生产、分销、商业、国家基础设施和我们的个人生活与大数据、物联网、综合商业系统、手持设备的低入口、24×7的无限制通信、选择全球旅行的便捷性和频率变得更加相互关联,越来越多的全球移民来自绝望等

也许正是Covid-19在同一时间对全世界这么多人变得如此个人化的情感影响,加上瞬间的分享,助长了一种负担,并灌输了它应该是一只黑天鹅,而不是大流行的统计概率。

商业文化和运营重新设想

没有很好解释的是如何做不同的事情,以应对像大流行这样的高影响事件。除了所有其他竞争性的优先事项外,公司还能做些什么来经营业务?简短的回答似乎是确保业务或运营弹性。

但在我们都急于将其作为2021年RFP的下一个"时尚话题"之前,让我们首先看看需要什么样的措施才能真正发挥作用,换句话说,才能真正实现其重要的预期成果。

可以说,改变是必要的。但是,有什么样的改变是必要的,以加强企业和组织,帮助他们处理像流行病这样的事件?

首先,我想再次提及纳西姆·尼古拉斯·塔勒布,因为他的书《反敏捷》讨论了我认为公司在文化、运营和战略上需要采用的概念。我认为,在我们进入风险术语辩论之前,讨论总体概念是非常有帮助的,我认为这常常是分裂性和非修饰性的,不受无序影响的健壮系统(但没有学习)和从无序中受益的反敏捷系统(增长、增强)。反敏捷系统和企业更有可能应对业务中的负面黑天鹅和波动。同样重要的是,他们也更有可能从积极的黑天鹅中获益——是的,他们也存在!

他说,…[反敏捷性]是一切随时间变化的背后:进化、文化、思想、革命、政治制度、技术创新、文化和经济成功、企业生存、好的食谱(比如,大数据应用前景,鸡汤或牛排鞑靼加一滴白兰地)、城市的崛起、文化、法律制度,赤道森林,细菌抗性…甚至我们自己作为一个物种在这个星球上的存在。Nassim Nicholas Taleb

第二,探讨新兴的法律对策,以保护公司——让我们面对it经济体——免受此类事件的影响,这是英国金融监管机构英格兰银行(Bank of England)最近发布的关于运营弹性的讨论文件,审慎监管局和金融行为管理局。霍华德·沃默斯利·史密斯(Howard Womersley Smith)在《国际银行家》(International Banker)杂志,2020年3月,返利模式,进行了一次很好的讨论,但我想挑出一些虽然是针对金融服务的元素,同样适用于任何行业(斜体和{}是我的):

确定重要的商业服务{和商品}通过考虑这些服务的中断如何影响公司自身的商业利益{…所以不只是内部}为每个事件设置影响容限,量化事件期间可容忍的中断量了解并规划支持服务所需的系统和流程制定措施,联网,使这些系统和工艺保持在规定的冲击公差范围内使用合理的场景测试它们,包括场景中的外包和供应链

我认为这也是三道防线方法和内部控制流程的总结。它应该成为敏捷业务框架和流程的一部分。由此推论,一个执行良好的三道防线方法和内部控制框架将大大有助于实现未来的运营弹性要求。

第三,我想强调我在软件销售和实施周期中经常经历的情况:组织从一个危机转移到另一个危机,"修复"风险问题通常在业务竖井的边界内。勾选"解决危机"框,进入下一个。与思洛存储器之外的其他解决方案和流程的连接和集成通常是困难的和/或根本不追求。这就是我所关心的,如何快速进入运营弹性:必须以优先顺序、准确的,最新和完整的信息-例如,来自工作风险管理流程的信息分类和信息真实性的单一版本。

我担心操作弹性计划可能成为"垃圾入垃圾出"综合症的受害者。

我将在本博客即将出版的第2部分继续此主题

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